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关于ERP施行历程中的业务流程重组

作者: www.97097.com

当人类社会跨入到知识经济时代后,面对着瞬息万变的贸易情况,企业之间的合作变得日益剧烈。为了顺应现代企业内部合作情况的变革,实现业务流程中的所有资本的有用操纵,从而改进管理水平与管理服从,加强企业的焦点竞争力,许多企业施行了ERP项目。ERP是一种面向供给链管理的现代企业管理思惟和办法,它把运营历程中的有关各方如供应商、制造工场、分销网络、客户等归入一个严密的供给链中,有效地摆设企业的产、供、销活动,满意企业操纵全社会统统市场资本快速高效地停止生产经营。

可是,据不完全统计,我国目前几千家企业在ERP体系使用中,定期按预算胜利施行实现系统集成的只占10%- 20%;没有实现系统集成或实现部门集成的占30%-40%;而失利的却占50%。以至于一段时间有种说法:ERP体系,都雅不适用。岂非ERP就只是一只画饼吗?终究是什么给ERP披上了一层厚厚的迷雾呢?

海内的查询拜访显现,很多的企业在ERP使用历程中没有提早或同步实施业务流程重组(BPR),有的企业即便实施了BPR,但因为办法不妥,深度、范畴不到位,也未能实现预期目标。未施行BPR或施行BPR不妥成了ERP项目失利的一个主要因素。

为什么在施行ERP的同时,又必需同时施行BPR呢?

前文说过,ERP不但是一个软件体系,而是一种基于信息技术的全新的现代企业管理思惟和办法。因而,在ERP的使用中就要表现这类全新的管理理念,对传统的经营方式停止根本性的变化,使其愈加合理化、科学化,从而使得企业的经营方式与这类理念到达完善的调和。

但是,传统的企业运营是基于人力手工运作的一套业务流程,有着金字塔状的构造构造,各职能管理机构堆叠、中央条理多。特别是我国的很多国有企业,还没有完整从传统的计划经济经营方式改变到市场经济经营方式上来,他们的管理办法和管理手腕也很落伍。而ERP是从外洋引进的一种运转于典范市场经济模式的体系,与海内企业的运营流程有着很大的区分,这就要求企业在使用ERP之前,起首要停止业务流程的重组,根据ERP的管理要求对现有的业务流程停止根本性的革新。实在许多胜利施行ERP的企业,其效益的提高,一方面是来自于ERP软件自己,另一方面还得益于业务流程重组。

另外,ERP软件的使用改动了我们传统的经营管理方法,它将企业的经营管理活动根据其功用分为像采购、制造、分销、财政、人力资源管理等几大模块,它们的功用实现无疑要求企业对原有的组织机构、职员设置、事情流程停止从头的摆设,以包管ERP功用的实现。

从根本上讲,企业使用ERP的目标在于改进企业的经营管理,提高企业经济效益。而对任何企业来讲,在它现有的业务流程中城市存在着一些不合理的处所,假如不能够起首对这些不合理的流程停止完全革新,而仅仅是自觉地将原有的业务流程经由过程ERP软件的施行停止自动化改变,则ERP施行的结果一定不尽人意。

可见业务流程重组是企业胜利使用ERP的一个主要的身分。

那么海内的企业该如何停止业务流程重组呢?

关于这个方面的研讨有许多。实在从根本上说,业务流程重组是一种自力的管理思惟,它是企业为了顺应市场的变革而停止的运营构造与经营方式的调解与变化,是“对企业的业务流程(Process)停止根本性(Fundamental)地再考虑和彻底性(Radical)地再设想”。业务流程重组存眷的是企业的业务流程,因而统统的“重组”事情局部是环绕业务流程睁开的。

在ERP项目中,BPR的施行方法整体而言能够分为两种,一种办法是按照成熟的ERP体系停止业务流程再造,即根据ERP体系各个功能模块的分别,将企业自己的业务流程停止响应的设想和设置;另一种办法是先设想好企业内部的业务流程,然后按照这些业务中的各职能部分,挑选响应的体系模块,再停止无缝集成。

关于前一种办法,它的长处在于能够吸取现有业务模式中的先辈管理思惟和管理理念。由于大型的ERP软件在市场中日渐成熟,各功能模块的运营模式和流程干系在许多企业中得到了理论的证实。可是它的缺陷在于,有的企业在施行的历程中能够需求停止较大的运营结构调整,从而简单对企业的一般运营形成很大的震动,由此形成ERP项目失利的例子在海内的企业中也曾呈现过。

关于后一种办法,企业在上马ERP之前,先对企业的次要业务流程停止再考虑与再设想,如许做的长处在于能够根据重组后的业务流程施行具有针对性、客户化的ERP(ERP Customization)项目。企业能够从某一家ERP供应商购置所有需求的体系模块,也能够在多个软件供应商中挑选“单项最优软件”(best-of-breed applications)停止集成,如许既满意了本人所需,又能够实现各个体系模块的软件优化。但这一办法的缺陷也很明显,次要是各个自力模块停止集成的难度大,时间长,陪伴的风险也就随之上升,另外还会增长系统集成服务的用度。但跟着单项最优软件的供应商合作意向的增强,他们能够改良各自的体系框架,以削减集成和施行的工夫与本钱。

因而在ERP项目历程中,BPR的施行需求衡量企业在各类办法中的短长干系,按照实践的需求加以综合使用。

施行ERP项目中的BPR时,我们还要留意以下几点:

起首, BPR的施行要以企业需求为导向。

企业的需求也就是企业需求实现的目的,以需求为导向是企业活动的原则,也是任何一个项目都应遵照的尺度。企业业务流程重组底子的目标是为了提高企业的运营服从和运营功绩,而不应仅是为了ERP项目而为之。因而,企业该当从本人现有的业务流程动身,根据本能机能停止深化的阐发。所谓阐发,就是要停止合成和分析,找出现有业务流程中过剩的或服从低下的本能机能或部分,关于过剩的本能机能或部分要坚定的予以剔除,而服从低下却又必不可少的部分,要究其缘故原由,从头设想。在施行ERP的历程中,要考虑到ERP的适用性,与ERP体系的各功能模块要对应。

第二、BPR的施行离不开高层领导的到场和撑持。

高层领导到场和撑持是BPR胜利的保障,这不该当只停止在标语上。BPR是一项跨本能机能工程,是改动企业模式和人的思想方法的变化,一定对员工和他们的事情发生较大影响。特别是BPR经常伴随着权利和长处的转移,一般情况下会招致中层职位的消逝,因而会惹起一些人,尤其是中层指导的抵抗,假如没有高层管理者的明白撑持,则很难履行。

第三、塑造一种新的企业文化,让员工从内心承认并承受ERP及BPR。

海内许多企业因为还因循传统计划经济时期的消费模式,他们习惯于以往的操纵流程,对新式的事件比力排挤,普通不太情愿承受大的变更与立异,以是有的公司老总在做完ERP及BPR后感慨压力次要不是来源于资金,手艺,而是来源于企业的员工看法能否可以承受。因而必需将企业施行ERP及响应的BPR的重要意义不竭的向员工论述,让企业信息化及业务流程重组的理念润物细无声的浸透到员工的内心。假如可以塑造一种主动立异,勇于变化的企业文化与进修气氛,则将对企业BPR进而ERP的胜利施行发生十分主动的鞭策感化。

第四、BPR要求是一个按部就班的历程。由于企业普通有很多差别的业务部门,一次性重组所有业务会招致其超越企业的承受能力。而ERP却又难以承受项目施行后的严重业务流程再造,由于再造后的业务流程偶然能够让ERP莫衷一是。这个问题处理不好会严峻影响ERP项目,以至要挟到企业的保存。

以是,笔者的倡议是,在施行ERP和BPR之前,要先对企业的全部项目有一个宏观的设想,并对次要的业务流程预先停止设想,并按部就班地予以重组。其中的业务历程设想能够参考成熟的ERP模块之间的干系,ERP体系也能够根据次要业务流程重组后的模式停止设置(这需求ERP厂商可以供给如许的服务),然后在施行ERP的历程中再对主要的业务流程响应的加以革新。总之,要只管减小ERP与BPR对企业一般运营的打击。

在施行ERP项目的历程中,业务流程重组是一个不容忽视的环节。优良的业务流程重组可以使得ERP系统管理理念与企业业务流程运作到达完善的调和统一,从而使得企业在剧烈的市场竞争中博得成功。

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